The Ripple - Digitale Transformation - Ausgabe 2/2020

The Ripple - Digitale Transformation - Ausgabe 2/2020

D I E S CHA L LMAU E R

Z UR D I G I T A L EN R E I F E DUR CHBR E CHEN

Willkommen zu THE RIPPLE! Diese Ausgabe widmet sch den dringlichen Herausforderungen der digitalen Transformation, vor denen die meisten Unternehmen heute stehen. Die Digitalisierung ist nicht nur allgegen- wärtig; auch die Geschwindigkeit der Veränderungen, die sie mit sich bringt, nimmt stetig zu. Es steht mehr auf dem Spiel als je zuvor. Früher bedeutete Digitalisierung die Automatisierung bestehender Prozesse. Heute, infolge neuer Geschäftsmodelle und immer stärkerer Vernetzung, erfordert Digitali- sierung, dass sich die Unternehmen selbst neu gestalten. Trotz der Dringlichkeit ist der Weg nach vorne nicht klar. Wie meistert man einen Prozess, in dem fortwährend unerwartete Disruptionen auftreten? Die Zukunft erscheint ungewiss und rätselhaft. In dieser Ausgabe heben wir Schritte hervor, die Organisationen unternehmen müssen, um sich durch den Raum der digitalen Transformation zu bewegen und in den Zustand der digitalen Reife zu gelangen. Digitale Reife bedeutet, dass sich ein Unternehmen an das Tempo des durch die Digitalisierung verursachten Wandels angepasst hat und sich davon nicht mehr bedroht fühlt. Die aktuelle Situation der digitalen Transformation ist wie die Herausforderung, die Schallmauer zu durchbrechen. Vor

Chuck Yeagers historischem Über- schallflug am 14. Oktober 1947 herrschte allgemein die Ansicht, dass der Mensch schlicht nicht in der Lage ist, schneller als mit Schall- geschwindigkeit zu reisen. Es wurde befürchtet, dass der transsonische Luftwiderstand zu gewaltigen Instabili- täten führen und das Flugzeug samt den Piloten höchst-wahrscheinlich in Stücke reißen würde.

Woher kam diese Angst, die Schallmauer nicht durchbrechen zu können?

Nun, wenn sich ein Flugzeug der Schall- geschwindigkeit nähert, entsteht ein erhöhter Luftwiderstand. Die vom Flugzeug erzeugten Schalldruckwellen überlagern sich, was zu einer Luftverdichtung führt. Diese hochkomprimierte Luft vor dem Flugzeug übt eine gewaltige Kraft auf das Flugzeug aus und hemmt dessen Vorwärts- bewegung – es entsteht eine Schallmauer. Wenn ein Flugzeug diese Grenze schließ- lich überwindet, ertönt ein Überschallknall (Stoßwelle), der sich am Boden wie eine laute Explosion anhört. Viele der heutigen Unternehmen befinden sich in einer ähnlichen Situation − sie stecken gewissermaßen in dem Raum kurz

vor dem Durchbrechen der Schallmauer fest. Man könnte sagen: Erhöhte Turbulenzen und aerodynamischer Widerstand behindern die Vorwärtsbewegung des Unternehmens. Aber was passiert, wenn man die andere Seite der Schallmauer erreicht hat und mit Über- schall fliegt? Die Aerodynamik verändert sich dramatisch. Sie erfordert ein neues Flügeldesign, leistungsfähigere Triebwerke und andere Verbundwerkstoffe, um der starken Erwär- mung standhalten zu können, die beim Fliegen mit Überschallgeschwindigkeit entsteht. Ausgestattet mit der richtigen Technologie verläuft der Flug jedoch dann nicht nur GLATTER UND REIBUNGSLOSER als ein Unterschallflug, sondern auch wesentlich RUHIGER. Die Schallwellen von der Außenwelt wandern zu langsam, um gehört zu werden. In dieser Ausgabe zeigen wir auf, was Unternehmen tun können, um die Heraus- forderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern. Wir suchen nach Wegen, um die Schallmauer zu durchbrechen und die sanfte und ruhige Welt der digitalen Reife zu erreichen. Wir hoffen, unsere Artikel regen Ihr Interesse an! Wenn Sie möchten, können Sie die Inhalte auch als Podcasts herunterladen und anhören.

Viel Vergnügen bei der Lektüre oder beim Zuhören!

Jeffrey Beeson Chief Enabling Officer

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Tim Cook CEO von Apple

Entfaltungsmodell für Organisationen

Ensemble Enabler © 2020

I N D I ESER ED I T I ON

Herbst 2020

DER SCHLÜSSEL , UM DIE DIGITALE TRANSFORMATION ERFOLGREICH ZU MEISTERN

Die wahre Herausforderung bei der Bewältigung der digitale Disruption besteht darin, Menschen für diese Herausforderung zu befähigen. Alle Ebenen eines Unternehmens müssen lernen, wachsen und sich anpassen, um ein wirklich digitales Unter- nehmen zu werden.

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STRATEGIE IM UMBRUCH !

Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategiewelt in einem Zustand der Disruption. Ein neuer Ansatz für die Geschäftsstrategie ist von entscheidender Bedeutung, um die Herausforderungen der digitalen Transformation anzu- gehen.

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RICHTEN SIE DEN FOKUS AUF IHRE ORGANISATIONSKULTUR

Das Ziel der digitalen Transformation ist die Erlangung digitaler Reife. Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad können im Wettbewerb erfolgreich bestehen, indem sie die neuen technologischen Möglichkeiten effektiv zu ihrem Vorteil nutzen.

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SCHAFFEN SIE FÜR IHR UNTERNEHMEN DIE RICHTIGEN GRUNDLAGEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION Die Behebung von Missverständnissen und Fehlvorstellungen über die digitale Transformation und eine unternehmensweit gemeinsame Ausrichtung auf die Herangehensweise an diese Herausforderung ist unerlässlich. Mit diesem ersten entschei- denden Schritt zur digitalen Transformation schaffen Sie eine solide Grundlage für den Erfolg Ihrer Geschäftsvorhaben.

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ÜBER ENSEMBL E ENABL ER

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um deren Agilität und Führungs- kompetenzen auf allen Ebenen des Unter- nehmens zu fördern.

MIT HILFE VON PROZESSEN WIE

Peer-to-Peer-Lernen Team Coaching

Leadership Sprints Learning Journeys Community Lernen Thematische Großveranstaltungen C-Suite Mentoring Cluster Communication Pinboards (eine cloud-basierte Kommunikationsplattform)

unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

www.ensembleenabler.com

Danklstraße 30, München, Deutschland Büro + 49 89 72 93 97 23 E-Mail [email protected]

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B E I D E R B E W Ä L T I G U N G D E R D I G I T A L E N D I S R U P T I O N S P I E L T D E R M E N S C H D I E H A U P T R O L L E , N I C H T D I E T E C H N O L O G I E

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W I R S I N D D E M F E I N D B E G E G N E T U N D D E R F E I N D S I N D W I R S E L B S T

"Die wahre Herausforderung, die digitale Disruption erfolgreich zu meistern (und gleichzeitig ein großer Teil der Lösung) besteht

Ein Forschungsprojekt, das von der MIT Sloan Management Review und der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungs- gesellschaft Deloitte durchgeführt wurde, kam kürzlich zum Abschluss. Über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren wurden über 16.000 Personen zu ihren Erfahrungen mit der digitalen Disruption befragt und ob ihre jeweilige Organisation angemessen auf diesen Wandel reagiert.

darin, die Menschen hierzu angemessen zu befähigen. Unternehmen können den

Herausforderungen der digitalen Disruption effektiver begegnen, indem sie Initiativen ergreifen, die weit mehr organisationeller und führungsbezogener als technologischer Art sind."

Die Ergebnisse liegen nun vor .

WELCHES I ST D I E GRÖSSTE HERAUSFORDERUNG ,

DER S I CH I HRE ORGAN I SAT I ON I NFOLGE DER D I G I TALEN TRENDS GEGENÜBERS I EHT ?

T H E T E C H N O L O G Y F A L L A C Y : H O W P E O P L E A R E T H E R E A L K E Y T O D I G I T A L R A N S F O R M A T I O N , M I T P R E S S , 2 0 1 9

Eine der zentralen Fragen, die in der Umfrage gestellt wurden, betraf die Art der Bedrohung, der sich Unternehmen durch die digitalen Trends ausgesetzt sehen:

MANGEL AN AGILITÄT , SELBSTZUFRIEDENHEIT , UNFLEXIBLE KULTUR

Ja, die Märkte werden zerstört und traditionelle Produkte werden obsolet.

Um eine wirklich digitale Organisation zu werden, müssen alle Ebenen eines Unternehmens hinzulernen, sich wei- terentwickeln und an die Anforde- rungen der Zukunft anpassen. Die Führungskräfte der obersten Ebene (C-Suite) müssen eine neue kühne Vision entwerfen, wie sich ihre Organisation an die sich ständig verändernde Welt anpassen wird. Die Projektmanager müssen ein Betriebs- umfeld schaffen, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digi- talen Zeitalter förderlicher ist. Die Mitarbeiter müssen auf die digitale Disruption reagieren, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Fähigkeiten aneignen. Eine wirksame Reaktion auf das sich unaufhaltsam wandelnde Umfeld muss alle Aspekte der Organisation um- fassen. Dies erfordert konkrete Maßnahmen und eine klare Kommu- nikation darüber, warum und wie sich die Organisation verändert.

Ja, es treten unerwartet neue Wett- bewerber auf - scheinbar aus dem Nichts. Ja, je mehr eine Organisation Schritte zur Digitalisierung unternimmt, desto mehr Cybersecurity-Probleme tauchen

auf.

Dass all diese Bedrohungen identifiziert und als große Bedrohungen für Organi- sationen eingestuft werden, war zu er- warten gewesen. Für viele Unternehmen, die Maßnahmen für die digitale Transfor- mation ergreifen, dürfte jedoch die ermittelte „Bedrohung Nummer eins“ etwas überraschend sein: Die größte Herausforderung, um erfolgreich durch die stürmischen Gewässer der digitalen Disruption zu navigieren ist … die Fähigkeit einer Organisation, angemessen auf die digitale Herausforderung zu reagieren.

Nicht zuletzt fehlt es häufig an der klaren Kommunikation über die digitale Strategie und warum bestimmte Veränderungen für den Erfolg entscheidend sind, weswegen die Mitarbeiter auf allen Ebenen im Hinblick auf den zukünftigen Kurs des Unternehmens "im Dunkeln tappen“.

Einige Führungskräfte verstehen noch zu wenig von der neu aufkommenden Technologie, um Strategien zu planen und notwendige Änderungen vorzu- nehmen − und/oder unterschätzen Leider fehlt es bei vielen Unternehmen an der organisationalen Kongruenz, die notwendig ist, um diese Art von Reaktion in die Tat umzusetzen.

die Dringlichkeit der Aufgabe.

Den Anlegern sind kurzfristige Gewinne vielleicht wichtiger als die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Führungskräfte, die sich dem Ruhe- stand nähern, haben möglicherweise nicht mehr das Interesse und/oder die Energie, in Veränderungen zu inves- tieren, die notwendig wären, um sich für die Zukunft aufzustellen, weil diese jenseits ihrer Betriebszugehörigkeit liegt. Einigen Mitarbeitern fehlt möglicher- weise das hinreichende Verständnis für die Notwendigkeit des Erlernens bestimmter Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen würden, in Teams unter schnelllebigen und mehrdeutigen Bedingungen zu arbeiten und zu kollaborieren – oder sie werden nicht angemessen dazu ermutigt und

Nur mit einer grundlegenden Veränderung ihrer Arbeitsweise und Unternehmenskultur – dazu gehört das Abflachen von Hierarchien, die Beschleunigung von Entscheidungsfindungen, eine ausreichende Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung neu benötigter Fähigkeiten und ein grundlegendes Verständnis der Chancen und Risiken des heutigen und zukünftigen Geschäftsumfelds − ist eine Organisation wirklich gut vorbereitet, um sich erfolgreich an die zunehmend digitalisierte Welt und deren anhaltende Heraus- forderungen anzupassen.

motiviert.

L E T Z T EN ENDE S MÜ S S EN UN T E RNEHMEN L E RNEN , G EME I N S AM Z U L E RNEN

J EF FREY BEESON

CH I EF ENABL I NG OF F I CER

ENSEMBL E ENABL ER

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© 2020

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S T R A T E G I E I M U M B R U C H : D I G I T A L E S T R A T E G I E

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S T R A T E G I E I M UM B R U C H : D I G I T A L E S T R A T E G I E

Durch die Auswirkungen der digitalen Revolution vollzieht sich ein immer rascher voranschreitender Wandel, der alle Aspekte unseres geschäftlichen und privaten Umfelds betrifft. Warum sollten diese beschleunigten Entwicklungen nicht auch einen Einfluss auf die Herangehensweise an die Geschäftsstrategie haben? In der Tat hat die digitale Transformation das klassische Paradigma der Strategie verändert. Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategie- welt in einem Zustand der Disruption.

Aufgrund meiner praktischen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit für zwei der weltweit bekanntesten Strategie- beratungsunternehmen gesammelt habe, merke ich diesen Wandel besonders deutlich. In diesen Jahren wandte ich als Strategieberater das an, was ich auf der Business School über Strategie gelernt hatte − ohne die Grundlagen des klassischen Unternehmensstrategie- Paradigmas als solches jemals in Frage zu stellen.

Planungen, an denen das Unternehmen beharrlich festhält und die es über einen mehrjährigen Zeitraum ausführt. DIGITALE STRATEGIE GLEICHT EHER EINER WISSENSCHAFTLICHEN FORSCHUNGSEXPEDITION ALS EINER REISE VON PUNKT A NACH B Der Geist einer Forschungsexpedition − unterwegs Neues lernen, mit funktions- übergreifenden Teams zusammen- arbeiten, sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen und mit Risiken umgehen – bietet eine passende Metapher für eine digitale Strategie.

WAS VERSTEHEN DIE MEISTEN GESCHÄFTSLEUTE UNTER STRATEGIE ?

Herkömmliche Strategie kann verstanden werden als der Prozess, von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Dabei ist Punkt A der aktuelle Standort des Unternehmens und Punkt B das strategische Ziel, das sich das Unternehmen setzt. Die klassische Strategie beginnt mit dem Bestreben, eine genaue Bestandsauf- nahme der aktuellen Situation − also Punkt A − vorzunehmen. Ein Instrument hierfür ist zum Beispiel die berühmte SWOT-Analyse, mit der sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erkennen lassen. Der nächste Schritt ist die Bestimmung der strategischen Zielsetzung. Dies ist Punkt B − ein festes Ziel, auf das hin- gearbeitet und das erreicht werden soll. Dabei kann es z.B. um die Erhöhung des Marktanteils, die Erschließung neuer Marktsegmente oder die Erlangung neuer organisationaler Fähigkeiten gehen. Die allumfassende Rolle der klassischen strategischen Planung besteht darin, ein Unternehmen möglichst effizient von seiner aktuellen Lage (Punkt A) zum gewünschten vorgegebenen Ziel (Punkt B) zu bewegen. Klassische Strategie folgt einem fest vorgegebenen Weg. Sie hängt von hoch- rangigen Führungskräften ab (Top-down), die bestimmte Ziele festlegen und Pläne entwickeln, um diese zu erreichen. Das führt in der Regel zu langfristigen

(c) Deutsche Welle

Sowohl die berühmten Forschungsreisen Alexander von Humboldts nach Süd- amerika im 18. Jahrhundert, als auch die Forschungsfahrt von Charles Darwin mit der „Beagle“ im 19. Jahrhundert waren Expeditionen ohne feste Ziele. Der Weg selbst war das Ziel. Humboldt und Darwin sammelten auf ihren Reisen unablässig neue Informationen, um Einblicke in die aufstrebenden Wissenschaften der Biologie, Geologie und Evolution zu gewinnen. Unterwegs standen sie in ständiger Interaktion mit der Umwelt, um so viel wie möglich über sie zu lernen. In der heutigen Geschäftswelt kann eine ähnlich intensive Interaktion mit dem Umfeld einem Unternehmen ein breites

Spektrum potenzieller Optionen eröffnen. Diese können zu neuen bahnbrechenden Geschäftsmodellen und/oder zu Prozessen führen, die es einem Unternehmen ermög- lichen, seine Kunden optimaler zu be- dienen.

. Eine sehr anschauliche Analogie für diesen fundamentalen Unterschied liefert die Ursprungsgeschichte der Post-it® Haftnotizen. Dr. Spencer Silver, ein Wissenschaftler der Firma 3M, hatte 1968 einen Klebstoff entwickelt, der leicht an Oberflächen haftete, sich aber nicht mit ihnen verband. Ziel war es aber gewesen, einen starken, kräftigen Superkleber zu finden. Dr. Silver konnte sich damals nicht vorstellen, wofür man seine Art von Kleber verwenden konnte. Jahre vergingen, ohne dass sich für seine Erfindung eine kommerzielle Nutzung fand. Erst als es Art Fry − einen weiteren 3M-Wissenschaftler und Mitglied im lokalen Kirchenchor − zunehmend nervte, dass die kleinen Papierstreifen, mit denen er Seiten in seinem Notenbuch markierte, ständig herausfielen, war die erste Einsatz- möglichkeit geboren: Haftnotizzettel eigneten sich wunderbar als Lese- zeichen!

Digitale Strategie ist von Natur aus etwas, das im Entstehen begriffen ist.

Sie kann sich aus jedem Bereich des Unternehmens herausbilden. Eine digitale Strategie taucht auf, während sich das Umfeld ständig erneuert. Gleichzeitig unterliegt das Unternehmen stetigen Veränderungen und setzt seine Stärken flexibel ein, um der sich wandeln- den Realität gerecht zu werden.

Im Mittelpunkt des digitalen Strategieprozesses steht das Lernen, nicht die Effizienz.

Im Gegensatz zum "Punkt B" des her- kömmlichen Strategieansatzes ist es hier der Weg selbst, auf den es im Wesent- lichen ankommt. Falls ein anderer Weg bessere Lernoptionen zu bieten scheint, ist eine Änderung des Ziels der ange- messenere Schritt. WARUM UNTERSCHEIDET SICH EINE DIGITALE STRATEGIE SO RADIKAL VON EINER KLASSISCHEN STRATEGIE ?

To-do-Erinnerung: Haftnotizen werden an einer sichtbaren Position befestigt, mit jeweils einer zu erledigenden Aufgabe pro Zettel Brainstorming: Ideen auf Haft- notizen schreiben und auf einem Brett anordnen Vorläufige Mind-Map: Anordnung von Elementen in Clustern oder Kategorien, bevor sie in ein dauerhafteres Format übertragen werden Ablagesystem: Verwendung von Haftnotizen in verschiedenen Farben, um zu signalisieren, wo Dokumente abgelegt werden sollen Strategisch positionierte Hinweise: Haftnotizen als Einkaufszettel am Kühlschrank, damit bei Gelegenheit Seitdem wurden unzählige Verwen- dungsmöglichkeiten für Haftnotizen entdeckt ... und inzwischen gibt es sicherlich noch viele weitere Beispiele:

Haftnotizen eignen sich aber auch als −

.

Tastaturreiniger: Mit einem

Untersetzer: Eine Haftnotiz (oder besser mehrere) unter einem kalten Getränk schützt die Tischoberfläche Party-Dekoration: Streifen aus Haftnotizen in verschiedenen Farben von der Decke gehängt verbreiten Feierstimmung Safe: Einen Haftnotizblock aushöhlen, um etwas Wertvolles darin zu verstecken schmalen Streifen des klebrigen eils eines Haftnotizzettels lassen sich Staub und Krümel in den Zwischen- räumen zwischen Computertasten entfernen

jemand die fehlenden Lebens- mittel o.ä besorgen kann

DIGITALE STRATEGIE FUNKTIONIERT WIE HAFTNOTIZEN

Freundliche Botschaften: Ein nettes „Dankeschön“, ein Lob für einen Freund/Kollegen für gut gemachte

Jede Plattform oder Technologie, die ins Leben gerufen wird, eröffnet eine Vielzahl von Anwendungen. Ähnlich wie bei den oben aufgeführten Haftnotiz- Beispielen ergeben sich oft ganz uner- wartete Nutzungsmöglichkeiten, die den Entwicklern der Technologie nicht einmal im Traum eingefallen wären!

Arbeit, kurze ermutigende oder aufmunternde Worte ...

DIE URSPRUNGSGESCHICHTE

VON 3M Post - it Notes ®

LIEFERT EINE ANSCHAULICHE ANALOGIE

ZUM THEMA DIGITALE STRATEGIE

. DIE MÖGLICHKEITEN VON ANDEREN ERFOLGREICHEN UNTERNEHMEN ZU KOPIEREN SIND BEGRENZT

Twitter bietet ein hervorragendes Beispiel für das Potenzial der Mehr- fachnutzung. Bedeutende Medien nutzen Twitter, um die Reichweite ihrer Inhalte zu erweitern. Fluggesellschaften ver- wenden Twitter als effektives Kunden- service-Tool. Zahlreiche Unternehmen setzen Twitter als Business Intelligence- Tool ein: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch darauf reag- ieren. Das Rote Kreuz nutzt das Twitter- Keyword Monitoring, um Naturkata- strophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Benchmarking war ein beliebtes Werk- zeug, das es vielen Unternehmen ermöglicht hat, mit der Konkurrenz Schritt zu halten. In einem "Haftnotiz“- Umfeld könnte jedoch etwas, das für ein Unternehmen gut funktioniert, für ein anderes möglicherweise genau falsch sein. Viele der strategischen Heraus- forderungen und Chancen, denen Sie künftig begegnen, werden einzigartig und individuell sein − aufgrund der Nuancen und Gegebenheiten, die ganz speziell für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihren geographischen Stand- ort und Ihr Wettbewerbsumfeld gelten. Diese feinen Unterschiede zu anderen Unternehmen können bestehende Ähnlichkeiten überwiegen. Hinzu kommt, dass Lösungen, die andere Unternehmen für bestimmte Heraus- forderungen gefunden haben, zu dem Zeitpunkt, wenn Ihr Unternehmen sie umsetzen kann, höchstwahrscheinlich bereits überholt sein werden. Die Möglichkeit, digitale Strategien von anderen Unternehmen durch „Lift and Shift“ zu übernehmen, ist demzufolge begrenzt. Ihnen bleibt also keine andere Wahl als herauszufinden, welche Technologie optimal zu IHREM Unternehmen passt – getreu dem Haftnotiz-Charakter.

Jede Technologie – ob Plattformen, kollaborative Software, 3D-Druck, VR und AR (erweiterte und virtuelle Realität), künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge etc. − verkörpert diese Vielzahl von Anwendungen. Ich bezeichne dieses Potenzial gerne als “der Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie." WELCHE AUSWIRKUNGEN HAT " DER HAFTNOTIZ - CHARAKTER " DER DIGITALEN TECHNOLOGIE ?

DIGITALE STRATEGIE ERFORDERT LAUFENDES EXPERIMENTIEREN (UND GELEGENTLICHES SCHEITERN!) Wenn also der passende Technologie- einsatz von Benutzer zu Benutzer unterschiedlich sein kann − wie finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen und seine Kunden am besten geeignet ist? Die Möglichkeiten, Technologie auf neue und kreative Weise zu nutzen, nehmen mit jedem Tag zu. Nicht nur, dass ständig neue und bessere Techno- logien entwickelt werden − auch die bereits bestehenden Technologien lassen sich zunehmend einfacher und effektiver mit der vorhandenen techno- logischen Infrastruktur kombinieren, um ungeahnte neue Möglichkeiten zu generieren. Kontinuierliches Experimentieren ist der einzige Weg um herauszufinden, was für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden am besten ist. Und Sie müssen Misserfolge wegstecken können. Die meisten Experimente werden fehlschlagen. Wenn Sie nicht bereit sind zu scheitern, sind Sie nicht bereit zu lernen. Diese Denkhaltung erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Unter- nehmenskultur. Die meisten Unter- nehmen sind nach dem Effizienzprinzip aufgebaut, das nur eine geringe Toleranz gegenüber Misserfolgen hat.

Damit Unternehmen im heutigen disruptiven Umfeld überleben können, muss sich diese Denkweise auf An- passungsfähigkeit umstellen – nach der Maxime: Fail fast, learn fast, improve (etwa: „Fehler machen (dürfen), sofort daraus lernen, weiterentwickeln“).

JEDES UNTERNEHMEN KANN EIN DISRUPTOR SEIN!

Die gute Nachricht (und auch die schlechte Nachricht) ist, dass jedes Unternehmen disruptiv tätig werden kann. Jeder kann experimentieren und möglicherweise bahnbrechende Kombi- nationen/Innovationen finden, welche die Art Ihres Geschäfts verändern. Eine Kultur der Neugier, des Experimentierens und Lernens zu kultivieren ist der beste Weg, um eine disruptive Denkhaltung zu entwickeln. Dies ist aber nicht einigen wenigen IT-Spezialisten vorbehalten – hierzu gilt es die Kreativität und den Einfallsreichtum möglichst vieler Ihrer Mitarbeiter einzubeziehen. Viele sind besser als wenige!

Während wir in eine "Epoche des Experimentierens und der Emergenz" (E3!) eintreten, sollten wir uns daran erinnern, dass dies kein neuer Prozess ist – Veränderung hat die Menschheits- geschichte schon immer geprägt. Neu und einmalig ist jedoch heutzutage die exponentiell wachsende Möglichkeit, bahnbrechende Kombinationen / Innovationen zu finden, die extrem schnell umgesetzt werden können. Darüber hinaus steht die Möglichkeit, solche innovativen Ansätze zu iden- tifizieren einer viel breiteren Bevöl- kerung offen als früher.

VERLIEREN SIE NICHT DAS GESAMTBILD AUS DEN AUGEN

In der Mikrowelt des Experimentierens ist es leicht, den Überblick über das große Ganze zu verlieren. Die Erreichung kurzfristiger Ziele kann ein Unternehmen leicht in die falsche Richtung führen. Verschwenden Sie nicht wertvolle Zeit und Ressourcen auf Experimente in Bereichen, die Ihr Unternehmen nicht voranbringen werden! Wichtig für den Erfolg ist ein adaptiver, aber gut ver- ankerter Rahmen, um die Experimente auf Kurs zu halten. Digitale Strategie setzt fokussiert auf einen starken Zweck und eine klare Vision der digitalen Zukunft. Warum tut ein Unternehmen, was es tut? Was ist sein Daseinszweck, die Leit- maxime seines Handelns? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, in weichen Bereichen experimentiert werden soll und welche Lehren daraus zu ziehen sind. Das Unternehmen INTERFACE bietet ein inspirierendes Beispiel für die Kraft des Zwecks. INTERFACE ist der weltweit größte Hersteller von Teppichfliesen und ein globaler Produzent von gewerblichen Bodenbelägen. Der erklärte Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die nicht nur die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, sondern auch zu einer besseren Welt beitragen. 2016 startete INTERFACE

Experimentieren und emergente Entwicklungen gibt es schon lange!

Sir William Henry Perkin, ein britischer Chemiker des 19. Jahrhunderts, ver- suchte Chinin zur Behandlung für Malaria zu synthetisieren.

Seine zahlreichen Experimente scheiterten − so dachte er. Aber dann stellte sich heraus, dass einer seiner "Misserfolge" zum Färben von Textilien verwendet werden konnte: Per Zufall hatte er den ersten synthetischen organischen Farbstoff kreiert – Mauvein! Damit legte er den Grundstein für die synthetisch-organische Chemie- industrie, die die Modewelt revolu- tionierte.

Welche Ergebnisse liefert dein Unternehmen im Hinblick auf diese Aspekte?

die Nachhaltigkeits-Initiative "Climate Take Back" – die Verpflichtung, das Unter- nehmen so zu führen, dass die globale globale Erwärmung umgekehrt und ein lebensfähiges Klima geschaffen wird. Mit diesem Ziel entfesselte der CEO die Kreativität und den Einfallsreichtum seiner Mitarbeiter, um Lösungen zu finden. Nach vielen Experimenten enthüllte die F&E-Gruppe den ersten Prototyp einer CO2-neutralen Teppichfliese. Im Laufe weiterer Experimente wurde dieses Produkt verfeinert und 2020 brachte das Unternehmen eine kohlenstoffbindende Bodenfliese mit einer negativen CO2- Bilanz auf den Markt (d.h. bei der Herstellung und Verwendung dieser Fliesen wird der Atmosphäre mehr Kohlenstoff entzogen, als wenn sie gar nicht hergestellt worden wären). Wenn Unternehmen über ihren Zweck nachdenken, sind sie gut beraten, über den Verkauf und die Lieferung von Produkten und Dienstleistungen hinaus auch an Ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, der Gesellschaft und sogar dem Planeten zu denken. Stellen Sie sich die folgende Schlüsselfrage, um den Zweck Ihrer Organisation zu bestimmen (oder zu verfeinern):

VISION

Das Wort "Vision" ist ein viel missbrauch- tes Wort. Eine Vision zu entwickeln ist eine Herausforderung. In einer Zeit stetigen Wandels ist die Vision eines Unternehmens wichtiger denn je. Es geht nicht darum, die jüngste Heraus- forderung zu bezwingen, sondern sich auf die kommende vorzubereiten. Oder mit den Worten des großen kanadischen Eishockey-spielers Wayne Gretzky: „Ich skate dorthin, wo der Puck bald sein wird − nicht dorthin, wo er gerade gewesen ist.“

Die Herausforderung ist offenkundig.

Aber wie ist es möglich, sich die Zukunft vorzustellen, wie sie in zwei oder drei Jahren sein wird – oder gar in fünf oder zehn Jahren – wenn die Technologie doch in so rasantem Tempo vorwärtsschreitet?

* Collins, J.C. & Porras, J.I. (2000).Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (3rd edition). London: Random House Business Books.

ZWECK* "...wie ein Leitstern am Horizont – immer verfolgt, aber nie erreicht."

“ WENN IHR ZWECK DARIN BESTEHT , ERSTAUNLICHE DINGE ZU TUN ODER NEUE DINGE ZU ERSCHAFFEN , WIRD IHNEN NIE DER ZWECK AUSGEHEN , WEIL SIE IMMER ETWAS ZU TUN HABEN WERDEN ."

Jim Collins US - amerikanischer Autor und Forscher für Unternehmensführung , Nachhaltigkeit und Wachstum

Eine Fallstudie der Disruption: 3D-Druck

Hier können SZENARIO-TECHNIKEN oder REVERSE ENGINIEERING für die Zukunft hilfreiche Einblicke liefern. Prozesse dieser Art können die trans- formativen Auswirkungen der Techno- logie aufzeigen, denen Ihr Unternehmen gegenübersteht. Ein Beispiel aus dem Bereich der Ferti- gung soll das verdeutlichen. Sowohl 3D- Druck als auch IoT stellen potenzielle Störfaktoren (Disruptoren) für das klassische Fertigungsgeschäft dar. Mit- hilfe von Szenario-Techniken können Führungskräfte wichtige Erkenntnisse gewinnen. Hierbei wird davon ausge- gangen, dass beide Technologien bereits vollständig in der Praxis ange- kommen sind. Mit dieser Annahme kann ein Unter- nehmen erforschen, was dies bedeuten könnte für seinen Manufacturing Footprint, seine Lieferkette, die Art der Arbeit im Werk etc. Das Ergebnis dieser Gedankenexperimente ermöglicht es einem Unternehmen, sich besser für die Zukunft zu rüsten und proaktiv zu handeln, anstatt nur auf die laufen- den Entwicklungen zu reagieren. Es liefert Informationen und Beobach- tungen, auf deren Grundlage ein Unternehmen seinen Daseinszweck artikulieren kann − und welche Ergeb- nisse es seinen Kunden und der Gesellschaft liefern möchte.

Der Vorteil dieses Ansatzes wurde kürzlich auf einer Gesundheitskonferenz deutlich, auf der Teilnehmer verschie- dener Unternehmen über die Einführung der aktuellen EMR-Technologie (Electronic Medical Records, ein Daten- satz für Gesundheitsdaten) diskutierten. Im Rahmen dieser Diskussion überlegten sie, welche Auswirkungen Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain- Technologie in den kommenden Jahren auf EMR haben könnten. Dabei kamen viele Teilnehmer zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der EMR- Systeme, die sie derzeit entwickeln, zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits obsolet sein würde. Eine wohlüberlegt formulierte digitale Vision kann Unternehmen davor bewahren, Irrwege einzuschlagen. Sie beschreibt, wie die Zukunft künftig aussehen soll.

DIE ANKUNFT DER

FLIESSENDEN STRATEGIE

Die langfristige, fest geplante Strategie ist tot.

Der klassische Ansatz für die Planung, wie man von Punkt A nach Punkt B gelangt, ist in der Praxis zu schwerfällig und zu fehlerhaft und in Zeiten digitaler Dis- ruption somit ungeeignet. Der herkömm- liche Strategieansatz wird abgelöst von "flüssiger Strategie". Diese sich kontinuierlich fortentwickelnde Strategie-

Aber wie funktioniert das im derzeitigen Geschäftsumfeld?

DAS IST DAS SPANNENDE AN DER DIGITALEN STRATEGIE UND GLEICHZEITIG IHRE GROSSE HERAUSFORDERUNG! Um eine möglichst große Bandbreite an Möglichkeiten zu identifizieren, erwägen Sie potenziell erfolgreiche Szenarien, erkunden Sie deren Machbarkeit und finden Sie heraus, wie Sie Ideen und Produkte, die Ihre Vision erfüllen, am besten erproben und umsetzen können – und verfolgen Sie auf diese Weise kontinuierlich Ziel und Zweck Ihres Unternehmens für seine Zukunft.

form wird bestimmt von der Fähigkeit einer Organisation, das sich dynamisch verän- dernde Umfeld kennenzulernen und immer besser zu verstehen. Hier bietet sich wieder die Analogie der wissenschaftlichen Forschungsexpedition an: Digitale Strategie ähnelt der Erkundung einer natürlichen Umgebung. Der Entdecker hält regelmäßig an, um möglichst viel über die Flora, Fauna und die Landschaft in Erfahrung zu bringen. Ohne den eigentlichen Zweck der Expe- dition aus dem Auge zu verlieren wird das umgebende Gelände auf die möglichen nächsten Reiseschritte untersucht und dann der beste Weg für weitere poten- zielle Entdeckungen und Lernerfahrungen gewählt. Dieser Prozess des Lernens, des Sondierens und der Auswahl des besten Weges wiederholt sich laufend – wobei das Ziel bei Bedarf geändert werden kann.

JEFFREY BEESON CHIEF ENABLING OFFICER ENSEMBLE ENABLER

© 2020

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U N T E R N E HM E N S K U L T U R I N D E N F O K U S N E HM E N !

„It’s the economy, stupid!“ [“Um die Wirtschaft geht’s, Blödmann!“]. Dieser simple Slogan, den Bill Clinton in seiner ersten Kandidatur für das Präsiden- tenamt als Leitspruch an seine Mitarbeiter ausgab, machte Geschichte. Während seiner Wahlkampagne gab es viele konkurrierende Themen wie die Außenpolitik (der erste Irak- Krieg war vor wenigen Jahren zuende gegangen und die Sowjetunion hatte sich gerade aufgelöst), die Gesundheitsver- sorgung, die Handelspolitik, Angriffe auf seinen Charakter − um nur einige zu nennen. Er sagte den Mitarbeitern seiner Wahl- kampagne aber, dass die Wirtschaft das wichtigste Thema sei, auf das es ankäme. Mit diesem Wahlkampfthema konse-

quent im Fokus konnte er den amtierenden Präsidenten George H.W. Bush bei den Wahlen 1992 besiegen.

Ist Ihre Organisation bereit, im digitalen Zeitalter zu konkurrieren?

Derzeit vollziehen sich massive wirtschaft- liche Veränderungen, die durch die Digitali- sierung ausgelöst werden. Während disruptive Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz), Big >Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48

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