Welleneffekte Sommer 2020

Welleneffekte Sommer 2020

W E L L E N E F F E K T E BEMERKUNGEN ÜBER DIE TRANSFORMATION VON ORGANISATIONEN

S O M M E R 2 0 2 0

Auf dem Weg aus der Krise

A L L E

S T Ä R K E

L I E G E N

I N N E N ,

N I C H T

A U S S E N .

Jean Paul Deutscher Schriftsteller

ORGANISATORISCHES ENTFALTUNGSMODELL

Ensemble Enabler © 2020

I N D I ESER AUSGABE

EMOTIONALE INTELLIGENZ IST DAS " SINE QUA NON " FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

SOMMER 2020

Beim Führen geht es nicht nur darum Strategien zu entwerfen und die Märkte zu verstehen. Da jede Unternehmenstätigkeit letztlich darauf abzielt Menschen zu dienen, sollten sich Unternehmensführer um die Fähigkeit bemühen, ihre Emotionen auch am Arbeitsplatz auszudrücken und effektiv einzusetzen.

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DEN WANDEL UNSERER ZEIT PERSÖNLICH MEISTERN

Wir leben in einer Welt, die von einem immer schnelleren Tempo der Digitalisierung und Globalisierung geprägt ist. Wie können wir als Individuen die Auswirkungen dieser „Höher- Schneller-Weiter-Gesellschaft“ verkraften und mit Leichtigkeit und Gelassenheit durch unseren Alltag gehen?

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DIE 2020 JAHRE SIND DIE DEKADE DER RESILIENZ er

Führungskräfte sind durch Krisen und Wandel immer stärker herausgefordert, nicht nur geschäftlichen Elan, sondern auch Einfühlungsvermögen zu beweisen. Welche Lösungskonzepte bieten sich für Unternehmen an, die ihre Mitarbeiter für den rasanten Wandel und die neuen Herausforderungen der kommenden Jahre widerstandsfähiger machen möchten?

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EINE VISION FÜR DIE POST - CORONAWELT

Künftige Historiker werden über die Welt vor Corona und die Welt nach Corona schreiben. Was versucht sich aus dieser gemeinsamen Erfahrung hervorzukämpfen? Welches sind die neuen Muster, die gerade erst beginnen sichtbar zu werden? Wenn wir eine neue Welt schaffen wollen, müssen wir definieren, wie diese Welt aussehen soll.

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ÜBER ENSEMBL E ENABL ER

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen,

um deren Agilität zu fördern und ihre Führungskompetenzen zu optimieren.

MIT HILFE VON PROZESSEN WIE

Peer-to-Peer-Lernen Team Coaching

Learning Journeys Leadership Sprints Großgruppen-Veranstaltungen Community Learning Cluster Communication C-Suite Mentoring Pinboards - eine digitale Kommunikations-App unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

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Danklstraße 30 81371 München, Deutschland

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E M O T I O N A L E I N T E L L I G E N Z I S T D A S „ S I N E Q U A N O N “ F Ü R F Ü H R U N G S K R Ä F T E

E MO T I ON E N U N D F ÜH R U N G

Bei der Ausbildung der Unternehmensführer von morgen wird nicht genügend investiert in die Vermittlung der Grundlagen dessen, was es bedeutet, ein Mensch zu sein. Im Vordergrund steht typischerweise die kontinuierliche Ansammlung von Faktenwissen und der Erwerb eines breiten Spektrums von unternehmerischen Kompetenzen. Bei dieser Art der Vor- bereitung auf künftige Führungsaufgaben liegt der Fokus deutlich auf sachlichen Inhalten und Arbeitsprozessen. Was zumeist vernachlässigt wird, ist die Fähigkeit mit denen umzugehen, mit denen man als Führungskraft eigentlich am meisten zu tun hat: mit Menschen. Das Zusammenarbeiten

und das Führen von Menschen lernen die meisten oft erst "on the job".

Während der Präsentation eines Kollegen zum Thema Menschliche Emotionen wurde ich kürzlich an diese Situation erinnert. Seine Ausführungen inspirierten mich dazu, mich tiefer mit diesem Thema zu befassen und es aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten.

Hier mein bescheidener Beitrag zu der wichtigen Rolle von Emotionen im Zusammenhang mit Führung.

EMOTIONALE INTELLIGENZ ...

"... die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die von anderen präzise wahrzunehmen; die Signale zu verstehen, die Gefühle im Zusammenhang mit Beziehungen aussenden und mit den eigenen wie mit den Gefühlen anderer umzugehen."

J O H N D . M A Y E R A M E R I K A N I S C H E R P S Y C H O L O G E

EMOT I ONALE I NTEL L I GENZ

Der Begriff „Emotionale Intelligenz“ wurde 1990 von den amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey eingeführt. Ein knappes Jahrzehnt später (1998) brachte Daniel Goleman diesen Begriff in den Bereich des Managements ein und konstatierte: "Aus meiner Forschung und anderen jüngeren Studien geht eindeutig hervor − emotionale Intelligenz ist das sine qua non für Führungs- kräfte. Ohne diese Fähigkeit mag jemand das beste Training der Welt durchlaufen, über einen unschlagbar scharfen Verstand und noch so viele super clevere Ideen verfügen − das allein macht aus ihm jedoch noch keine großartige Führungs- persönlichkeit."

das Gegenstück zum berechnenden Intellekt: Jede Emotion ist im Hirn einem bestimmten "Zentrum" zugeordnet und im Gesicht mit einem bestimmten "Ausdruck" verbunden. Die jüngsten Erkenntnisse der Neuro- wissenschaften untergraben dieses dominierende Verständnis von Emotionen. In ihrem jüngsten Buch "How Emotions Are Made: The New Science of the Mind and Brain" nähert sich Lisa Feldman Barrett einer neuen Definition. Die Psychologieprofessorin stellt fest, dass "Emotionen keine Reaktion auf Ihre Welt sind ... Mit Emotionen geben Sie dem, was in Ihrem Körper in Beziehung zur Welt vorgeht, einen Sinn." Nach dieser neuen Sichtweise prägen Emotionen in

WA S S I ND EMO T I ONEN ?

Es ist interessant festzustellen, dass unter Forschern und Gelehrten offenbar keine Einigkeit darüber besteht, was unter Emotionen zu verstehen ist. Laut Joseph LeDoux, Neurowissenschaftler und Professor an der New York University, "... gibt es ebenso viele Theorien über Emotionen wie Emotions- theoretiker." Nach der "klassischen Auffassung", die im intellektuellen Raum fast 300 Jahre lang vorherrschte, wurden Emotionen beschrieben als "etwas, das einem widerfährt". Nach dieser Perspektive sind sie

ihohem Maße nicht nur unser Denken und Verhalten, sondern sind integraler Bestandteil der Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum begreifen und interpretieren.

Soviel ist klar:

Egal, welche Definition man auch zugrunde legt − Emotionen haben einen erheblichen Einfluss auf das menschliche Verhalten.

In seiner bahnbrechenden Forschung hat sich der Neurowissenschaftler António Damásio genau damit befasst – mit der Rolle, die Emotionen bei unseren Entscheidungen spielen. Er untersuchte Menschen mit Schädigungen in denjenigen Hirnregionen, wo unsere Emotionen entstehen. Diese Menschen zeigten sich unfähig Gefühle zu empfinden und vermochten keine Entscheidungen zu treffen. Selbst die simpelsten Ent- scheidungen bereiteten ihnen Probleme: "Soll ich Hühnchen oder Pute wählen?" Ohne rationale Basis, von der aus eine solche Wahl hätten treffen können,

Wenn Sie wegen einer bevorstehenden Prüfung beunruhigt sind, könnte diese Emotion Sie dazu bewegen, sich noch intensiver darauf vorzubereiten. Wer Furcht verspürt, wird eher dazu neigen, sich der Bedrohung durch Flucht zu entziehen. Charles Darwin, am besten bekannt durch seine Beiträge zur wissenschaftlichen Evolutionstheorie, war der Meinung, dass Emotionen als Anpassungsmechanismen es uns zudem ermöglichen. , andere Menschen zu verstehen − und umgekehrt. Daher liefern uns Emotionen wertvolle soziale Informationen, die sich nicht auf rationalem Weg vermitteln lassen.

Es verwundert nicht, dass auch unsere Entscheidungen von Emotionen beeinflusst werden. Die jüngsten Erkenntnisse der Hirnforschung haben gezeigt, dass wir ohne Emotionen schlicht nicht in der Lage sind Entscheidungen zu treffen. Unsere Analysen und Fakten mögen noch so gut durchdacht und fundiert sein − bei unseren Entschei- dungen spielen Emotionen immer eine Rolle. Entscheidungsfindungen beruhen nicht auf Logik, sondern sind eine emotionale Angelegenheit.

waren diese Testpersonen schlicht nicht in der Lage, sich für das eine oder andere zu entscheiden. EMOTIONEN ERMÖGLICHEN ES UNS ZUDEM, ANDERE MENSCHEN ZU VERSTEHEN - UND UMGEKEHRT. DAHER LIEFERN UNS EMOTIONEN WERTVOLLE SOZIALE INFORMATIONEN, DIE SICH NICHT AUF RATIONALEM WEG VERMITTELN LASSEN.

F A Z I T

Je mehr ich über die Welt der Emotionen nachdenke, desto unhaltbarer kommt es mir vor, dass wir Menschen Organisationen aufbauen, in denen wir alles logisch und rational zu bewältigen versuchen. Im Geschäftsleben ist es immer noch riskant, wenn nicht gar kontraproduktiv, Emotionen zu zeigen. Bei dieser übermäßig vernunftbetonten Herangehensweise bleibt allerdings völlig außer Acht, dass wir Menschen letztlich im Kern alle emotional geprägte Wesen sind.

Allen Führungskräften zur Kenntnisnahme:

Beim Führen geht es nicht nur darum, Strategien zu entwerfen und die Märkte zu verstehen. Als Führungspersönlichkeit sollte man seine eigenen Emotionen in den Griff bekommen und regulieren können. Da jede Unternehmenstätigkeit letztlich darauf abzielt Menschen zu dienen, sollten sich Unternehmensführer um die Fähigkeit bemühen, ihre Emotionen auch am Arbeitsplatz auszudrücken und effektiv einzusetzen.

J EF FREY BEESON

CH I EF AL I GNMENT OF F I CER

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M E N T A L E S T Ä R K E I S T

E I N E R D E R W I C H T I G S T E N S O F T S K I L L S D E R Z U K U N F T

D E R M E N S C H : S E I N E S K I L L S U N D F Ä H I G K E I T E N W E R D E N I MM E R W I C H T I G E R In einer Welt, die von Veränderung lebt und durch diese geprägt ist, in der Digitalisierung und Globalisierung für immer komplexere und schnellere

Wenn die Informationsflut, die auf uns einprasselt unser Gehirn einfach überlastet? Wenn unserere Denkprozesse durch die Vielzahl an Reizen verlangsamt werden? Wenn mehr und mehr an Burn-Out leiden, um unserem System den offenbar dringend benötigten Reboot zu ermöglichen? Dann können wir den wertvollen Beitrag, den wir über den Faktor Mensch leisten könnten, nicht mehr liefern und verlieren damit unseren einzigartigen Einfluss.

Zusammenhänge sorgen, wird das, was (zumindest vorerst) nicht digitalisiert werden kann, immer wichtiger: Der Mensch. Und damit die Skills und Fähigkeiten, die er mitbringt, wie zum Beispiel Emotionen und Empathie. Doch was, wenn wir in dieser schnelllebigen Welt gar nicht mehr in der Lage sind zu agieren und handeln, weil wir von den Umständen gefordert, überfordert und überreizt sind?

Was also tun, wenn sich die Digitalisierung und die großen Veränderungen der Welt nicht aufhalten lassen?

Unabhängig davon, ob wir an der „Höher-Schneller-Weiter-Gesellschaft“ partizipieren wollen oder nicht, können wir dafür sorgen, dass wir uns in selbiger zurecht finden. Dass wir nicht nur die Systeme im Außen clever nutzen, sondern vor allem die im Inneren. Dass

sich selbst heraus. Sie liefert den nötigen Antrieb, um proaktiv zu handeln, wenn es nötig ist, und die notwendige Gelassenheit, wenn Rückzug das Mittel der Wahl ist. Wir sind dann in der Lage, in unerwarteten und überraschenden Situationen eine clevere Entscheidung zu treffen, anstatt uns von Instinkten oder Emotionen leiten zu lassen. Die Situation kennen wir alle: Wir sind in einer hitzigen, durchaus emotionalen Diskussion mit einem Gesprächspartner, und feuern unkontrolliert (vermeintliche) Argumente heraus.

wir Reserven haben, dass wir die Steuerung übernehmen und nicht

navigiert werden von etwas, das schier nicht kontrollierbar scheint. Dass wir die Ressourcen, die wir in uns tragen, auch tatsächlich nutzen und nicht ungenutzt links liegen lassen. Dass wir uns vonn innen heraus so stärken, dass wir uns unabhängig machen von den äußeren Umständen.

Dann kann kommen was will, wir sind in der Lage der Situation so zu begegnen, wie wir das möchten. Wir sind Herr oder Frau der Lage, aufgrund der Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Und das entsteht aus MENTALER STÄRKE. Siie gibt uns die nötige Ausgeglichen- heit, die nötige Balance, um uns auch in stürmischen Zeiten zurecht zu finden. Sie gleicht eigene Unsicherheiten aus, setzt unsere Ressourcen frei und nährt sich aus

Wenn die Situation vorbei ist, haben, sich das Gemüt beruhigt hat, kommt uns auf einmal der Geistesblitz! Jetzt haben wir das Argument, den Gedanken parat, mit dem den anderen wir schachmatt hätten setzen können. Nur leider kommt der zu spät.

. Die allermeisten Situationen in unserer

Das ist das sogenannte „Amygdala- Hijack“-Phänomen. Das emotionale Zentrum in unserem Gehirn feuert während unserer Diskussion so sehr, dass unsere Ratio, unsere Logik und der Verstand schlichtweg keine Ressourcen

heutigen Zeit sind hingegen glücklicherweise nicht mehr

unmittelbar lebensgefährlich. Den Mechanismus jedoch haben wir beibehalten: Dass wir in stressigen Situationen vorwiegend auf unser emotionales Gehirn zurückgreifen und der rationale Anteil erst wieder kommt, wenn sich die Ressourcen nach Abklingen der Emotionen wieder verteilt haben. Dann kann der Verstand erneut „mitreden“.

mehr zur Verfügung haben. Der emotionale Stress kapert unsere

Kapazitäten, so dass es schwer fällt, einen klaren Gedanken zu fassen. Das ist sinnvoll und notwendig in Momenten, in denen Nachdenken unser Leben gefährden würde.

MENTALE STÄRKE SORGT DAFÜR , DASS WI R H I NGEGEN STETS RESSOURCEN ÜBR I G HABEN FÜR DEN ANTE I L IM GEH I RN , DER FÜR SOGENANNTE ‚ S I TUAT I ONSANGEMESSENE HANDELN ‘ ZUSTÄND I G I ST .

.

Also genau der, der Argumente liefert, Logik berücksichtigt und sich nicht ausschließlich von Emotionen leiten lässt. Und damit haben wir genau die Balance, die für Gleichgewicht sorgt. Die den Umständen im Außen standhält, und im Inneren Ausgeglichenheit herstellt. Damit spielt es keine Rolle mehr, wie schnell, wie digital oder global sich die Welt weiter dreht. Wieviel im Außen passiert, wenn ich im Inneren stets auf alle Ressourcen, die emotionalen wie auch die rationalen, zurückgreifen kann. Denn gemeinsam sind die beiden ein unschlag- bares Team, deren Erfahrungen und Ressourcen perfekt ineinandergreifen. So wie das in jedem High-Performance-Team der Fall ist.

LENE VOSBERG SPORTLERIN UND MENTALETRAINERIN Mitglied des Teams der Learning Journey Mentale Stärke

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W I E S I E D I E R E S I L I E N Z I H R E R F Ü H R U N G S K R Ä F T E U N D M I T A R B E I T E R I N K R I S E N Z E I T E N U N T E R S T Ü T Z E N K Ö N N E N

R E S I L I E N Z F Ö R D E R N

Seit dem Ausbruch des Corona-Virus sind wir alle in unserem Alltags- und Arbeitsleben einem raschen Wandel unterworfen. Bei jedem von uns hat sich der persönliche Lebensweg verschoben, mit allen unseren Sensibilitäten und Prioritäten. Gleichzeitig müssen wir mit den Auswirkungen der Krise zurecht- kommen, die sämtliche Aspekte unseres Lebens berühren. Die Emotionalität, die bei den aktuellen Blog-Postings und den Chats während der Webinare und Zoom-Calls mit

Freunden und Kollegen mitschwingt − um nur einige Beispiele zu nennen – zeigt ein tiefes Bedürfnis, uns darüber auszutauschen, wie wir uns im Augenblick fühlen und gemeinsam Wege zu finden, wie wir mit den unzähligen Herausforderungen umgehen können, vor denen wir jetzt tagtäglich stehen. Raum zu schaffen für nutzbringende Gespräche im persönlichen und beruflichen Leben wird unsere Fähigkeit stärken, mit dem derzeitigen Zustand

WENN WI R UNS ALS GANZES ZE I GEN , S I ND WI R AM ENDE PRODUKT I VER .

F R É D É R I C L A L O U X V O R D E N K E R D E R W E L T W E I T E N N E W - W O R K - B E W E G U N G

WI E KÖNNTE E I N UNTERNEHMEN SE I NEN freizusetzen, stellten wir uns die folgende Frage: MI TARBE I TERN AUF AL LEN EBENEN ENTSCHE I DENDE MORAL I SCHE UNTERSTÜTZUNG B I ETEN , I NDEM ES GESPRÄCHE ERMÖGL I CHT UND FÖRDERT ,

der Angst und einer ungewissen Zukunft umzugehen.

In seinem Buch "Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit", spricht Frédéric Laloux darüber, wie wichtig es ist, "Ganzheitlichkeit" in unsere Gespräche einzubringen. Was ist darunter zu verstehen? Einfach ausgedrückt bedeutet es, die kognitive Denkweise "Kommen wir

D I E WI RKL I CH VON BEDEUTUNG S I ND ?

zum Geschäftlichen ..." beiseitezulassen. Laloux plädiert dafür, dass wir unsere Interaktionen mit anderen damit beginnen, indem wir unsere Herzen öffnen und zulassen, dass unsere Emotionen ein authentischer Teil unserer Gespräche mit ihnen werden. (Wir empfehlen Ihnen hierzu folgendes Video, in dem Laloux seine Gedanken zum das Thema "Ganzheitlichkeit" darlegt.) Als wir darüber nachdachten, wie wichtig es ist „sich als Ganzes zu zeigen“, um in diesen herausfordernden Zeiten individuelle und kollektive Energie, Kreativität und Leidenschaft

Da wir ein kollektives Bedürfnis danach erkannten, in unsere Gespräche über die anhaltende Unsicherheit in unserem persönlichen Umfeld wie auch in unserem Arbeitsleben mehr Ganz- heitlichkeit zu bringen, warfen wir einen Blick in unser Portfolio von mehr als 100 Peer-to-Peer-Lernmodulen, die von weltweit angesehenen Experten auf ihrem Gebiet verfasst wurden. Wir wollten bestimmte Themen finden, die

für unsere aktuelle gemeinsame Herausforderung von besonderer

Bedeutung sind. Dies im Fokus stießen wir auf ein breites Spektrum relevanter Peer-to-Peer-Lernmodule. Diese Module

sollen den Menschen dabei unterstützen, gemeinsam mit ihren Kollegen und Freunden wichtige Gespräche darüber zu führen, was sie in diesen turbulenten Zeiten denken und fühlen. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ausnahmslos alle Peer-to-Peer- Lernmodule, die wir herausgegriffen haben, in dieser Krise für jeden hilfreich sein können. Trotzdem haben wir uns entschieden, zwei Sammlungen von Peer- to-Peer-Modulen vorzuschlagen − eine für Führungskräfte und eine für Mitarbeiter − um spezifische Bedürfnisse aus verschiedenen Blickwinkeln anzusprechen. UN T E R S T Ü T Z EN S I E I HR E F ÜHRUNG S KRÄ F T E UND MANAG E R DAB E I , WÄHR END E I NE R KR I S E I HR B E S T E S Z U G E B EN In diesen Zeiten müssen Führungskräfte mehr denn je aus dem Herzen sprechen und handeln, gleichzeitig aber auch ihren Geschäftssinn nutzen. Der Aufbau der Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Führungskräfte eines Unternehmens wird sie in die Lage versetzen, die aktuelle Krise konstruktiv zu bewältigen, indem sie bewusst Mitgefühl und geschäftlichen Elan zeigen und damit gleichzeitig sich selbst und ihre Kollegen stärken.

Die folgenden Module können Führungskräften als Grundstein dienen für den Umgang mit der gegenwärtig unvorhersehbaren und sich abzeichnenden Zukunft.

GESUNDHEITSAKTIONSPLAN DER FÜHRUNG

Überlegen Sie sich einfache Instrumente, die in den Arbeitstag einer Führungskraft

integriert werden können und der emotionalen wie der körperlichen Gesundheit förderlich sind.

EMOTIONALE INTELLIGENZ: IHR INNERES UND ÄUẞERES SELBST

Finden Sie heraus, welche entscheidende Rolle eine Führungskraft beim Umgang mit ihren eigenen Emotionen und auch denen der anderen am Arbeitsplatz spielt.

VERÄNDERUNGEN IN SCHWIERIGEN ZEITEN GESTALTEN

Sondieren Sie wirkungsvolle Methoden, die Mitarbeiter zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Leistung motivieren und das Unternehmen durch schwierige Zeiten führen können.

UMGANG MIT FÜHRUNGSDRUCK

Machen Sie sich klar, inwiefern dieser Druck nicht nur vorübergehend, sondern konstant ist − und während einer Krise besonders massiv.

B I E T EN S I E I HR EN M I T ARB E I T E RN MÖG L I CHK E I T EN AN , I HR E EMO T I ONA L EN B EDÜR F N I S S E WÄHR END DE R KR I S E G EME I N S AM Z U B EWÄ L T I G EN Die folgenden Module bieten den Mitarbeitern Gelegenheit, die Sichtweisen anderer kennenzulernen, die sich ebenfalls mit den Auswirkungen der Krise herumschlagen müssen, und sich im Gespräch gemeinsam darüber auszu- tauschen. Durch diese Art des verständnisvoll-empathischen Zuhörens können die Mitarbeiter die Krise mit den Augen ihrer Kollegen sehen. Aus solchen Gesprächen erwächst ein kollektives Gefühl stärkerer Belastbarkeit.

MANAGEN AM RANDE DER KRISE

Befassen Sie sich vertieft mit der Problematik, dass Manager sowohl innerhalb ihres Verantwortungs- bereichs als auch außerhalb der Einheit agieren müssen, indem sie sich auch mit anderen Teilen des Unternehmens befassen. Führungsfähigkeit nach außen zu vermitteln ist in Krisenzeiten besonders wichtig.

VORAUSSICHT ÜBEN

Kultivieren Sie ein Bewusstsein für das nicht Sichtbare, Unbekannte und Übersehene – richten Sie Ihr Augenmerk auf die Bedeutung von Weitsicht und die Entwicklung von Aufmerksamkeitss- trategien im täglichen Management.

Die Anforderungen der Krise – der Schutz der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter − führten zu einem abrupten Wechsel von der täglichen Büroroutine zur Alleinarbeit im Heimbüro. Virtuelle Arbeit und Online- Teambesprechungen sind zur Norm geworden. Nicht unerwartet ist der Stresspegel in der gesamten Belegschaft angestiegen. Die Konfrontation mit einer plötzlichen Veränderung der täglichen Arbeitsroutine in Verbindung mit der Sorge um die Gefahren einer Gesundheitskrise hat die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Mitarbeiter stark beeinträchtigt.

DIE KUNST DES HELFENS

Erkunden Sie die Dynamik des Helfens, um zu einem Klima gegenseitiger Hilfe beizutragen, die dem Unternehmen positiven Auftrieb verleiht.

REFLEXION

Erkennen Sie die Bedeutung gemeinsamer und individueller Reflexion als Teil der Führungsarbeit und finden Sie Wege, diese Reflexionen mit Maßnahmen und Aktionen zu verbinden.

ZEIT FÜR DIALOG

J EDE S GU T E G E S P RÄCH B E G I NN T M I T GU T EM Z UHÖR EN Gespräche haben die Kraft, eine tiefere Ebene des Zuhörens − das generative Zuhören − zu fördern. Laut Professor Otto Scharmer vom Presencing Institute stärkt diese Art des Zuhörens nicht nur das persönliche Identitätsgefühl, sondern ermöglicht es den Beteiligten auch sich kollektiv mit einer im Entstehen begriffenen Zukunft zu verbinden. (In diesem Video können Sie hören, was Otto Scharmer über die verschiedenen Ebenen des Zuhörens zu sagen hat.)

Lernen Sie den Dialog als einen kreativen und kooperativen Kommunikationsmodus zu schätzen, der Sie befähigt, komplexe organisatorische Fragen besser anzugehen.

OFFENE GESPRÄCHE

Erfahren Sie, wie aufrichtige Gespräche am Arbeitsplatz gefördert werden können und auf welche Weise solche Gespräche innerhalb des gesamten Unternehmens ermöglicht werden können.

SINN UND ZWECK IM ARBEITS- UND PRIVATLEBEN STIFTEN

Erfinden Sie heraus, wie Führungs-räfte in Kooperation mit den Mitarbeitern ein zweckorientiertes Unternehmen auf die Beine stellen können.

ANONYM

Kraftvolle Gespräche bieten den Rahmen, um dieses tiefere Zuhören zu fördern. Generatives Zuhören eröffnet die Möglichkeit zu Kreativitätspotenzialen und Co-Kreation. Im Zuge der Entfaltung unserer gemeinsamen Zukunft ist die Kultivierung dieser beiden Fähigkeiten für jedes Unternehmen von entschei- ender Bedeutung.

GEWÖHNLICHE MENSCHEN - AUẞERGEWÖHNLICHE FÜHRUNG

Seien Sie offen für das Management des 21. Jahrhunderts, indem Sie es den Führungskräften ermöglichen, ihrer persönlichen Perspektive zu folgen und ihre eigene Vorstellungskraft und Weisheit wiederzufinden.

G ENE RA T I V E S Z UHÖR EN ( ODE R P R E S ENC I NG )

Als ganzer Mensch präsent sein , mit offenen Herzen und mit offenem Willen aufnehmen und die Möglichkeit akzeptieren , dass die Welt auch noch ganz anders sein könnte ."

Durch die Peer-to-Peer-Lernerfahrung werden Mitarbeiter aus allen Ebenen eines Unternehmens ihre persönlichen Zuhörfähigkeiten weiterentwickeln, eine tiefere Verbindung zu anderen sowie Bedeutungszusammenhänge herstellen können, wie wir die aktuelle Herausforderung gemeinsam bewältigen können. Die Entwicklung dieser Fähigkeit, Mitempfinden zu verspüren und auszudrücken ist der Schlüssel zum persönlichen und unternehmerischen Gedeihen in einer Zeit des raschen Wandels und der Unsicherheit.

Peer-to-Peer-Learning-Module verbinden Ihre Mitarbeiter miteinander, damit sie sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen können − unabhängig davon, ob die Gespräche virtuell oder von Angesicht zu Angesicht stattfinden.

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

PATR I C I A MUNRO

CREAT I VE AL I GNMENT ENABL ER

ENSEMBL E ENABL ER

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A N I N V I T A T I O N T O C O - C R E A T E A V I B R A N T P O S T - C O R O N A W O R L D

OU R H I S T O R I C A L MOM E N T As the first few days of this crisis hit and people began quarantining in their

Months into this crisis (at least in Europe!), I believe that we have collectively begun to sense that this crisis is different. In none of the previous crises have people across the globe been subjected to changing the way they spend time with family, teach their children, communicate with each other, work together, and travel (or better said don't travel). These imposed behavioral changes are being shared by BILLIONS of people across the globe. I believe we have to go back to World War II to find a relatively recent comparable episode in human history which impacted so many people in similar ways at the same time.

homes in an effort to "flatten the curve", I immediately felt that this was one of those events that changes the course of human history. I wrote to some of my professional colleagues in those momentous first days that I believed that future historians would write about a pre- and post-corona world. One colleague responded to me by saying that we had gone through several crises in our lifetime - 9/11 and the financial crash of 2008/2009 - and not much changed in the way society functions. Why should this time be different?

“ I DON ’ T TH I NK OF AL L THE MI SERY , BUT OF

THE BEAUTY THAT ST I L L REMA I NS . ”

A N N E F R A N K

As countries and economies re-emerge after the lockdown, the temptation will be great to return to life as we knew it (aka "The new normal"), but my guess is that the virus will not permit this for many months to come. As stay-at-home restrictions loosen up, resurgences in contagion will begin to rise again - leading to further shutdowns (most likely localized). Certainly former cultural norms such as handshakes and the European penchant to kiss your acquaintances on both cheeks will not be making a comeback anytime soon. WHA T I S S T RUGG L I NG T O EME RG E ? This crisis has already caused untold sorrows for millions who have lost loved ones and significant disloca- tions for those suffering from the impact on the economy. This suffer- ing will reverberate throughout society in the months and years to come. I shudder at the toll this will take on individuals, families, communities and society.

A RAY OF HOPE I for one see a ray of hope in some of the collective action and awareness which we are witnessing across the globe. On a local scale, connections The most important question I believe we have confronting us at this moment is: How will we take advantage of this singular moment in human history to improve our destiny? The stakes could not be higher and there is no guarantee that the change will be for the better. After all, the Great Depression of the 1930s was an incubator for fascism. How do we get it right this time? are happening in neighborhoods which would not have happened previously. Every evening for the past months at 9 p.m. many of our neighbors have come out to give thanks to the essential workers who are doing their jobs on the front line and keeping the rest of us safe. As a result, we have finally gotten to know some of our neighbors in the apartment complex across the street.

However with every crisis there is an accompanying

opportunity. It is like a forest fire which in the wake of its destruction makes room for new growth.

FROM GERMANY . . . . .

In our own apartment complex we have instituted an "Apéro-Sunday". Every Sunday at 6 p.m. the inhabitants of our building appear on their balconies with a cocktail of their choice. We wish each other continued health and well-being and continue to chat for about 30 minutes. I have never been so well informed on how each of my neighbors is doing! The "Apero-Sunday" is infectious; little by little people from adjacent buildings are joining us in this regular Sunday ritual.

Nabucco. It was a symbolic masterpiece. This opera is seen by many scholars to represent the Italian Risorgimento in the 19th century which led to the unification of Italy. The song itself - known as the "Chorus of the Hebrew Slaves" - moans about their current suffering and longs for the country they have lost. This specific artistic performance was dedicated to the medical workers of Italy. Since watching that video, my YouTube feed has been filled with a myriad of similar offerings - not only from choirs, but also from orchestras, rock bands and jazz musicians from all over the world. I have had the opportunity to enjoy productions from places like Australia, Thailand and Senegal. Perhaps most important of all, amateur groups have joined the fray and people - quite literally from all over the world - have been singing together. Take a look at an example of people from 15 different countries singing together.

TO I TALY . . . . . . . .

The other phenomenon which has touched my heart comes from musicians. Quarantined, isolated, unable to perform on stage, they have nevertheless founds ways to reach us. I believe a new art form may have been born - remote choirs and remote orchestras. One example which literally brought me to tears occurred early on during the crisis. As Italy was the epicenter of the pandemic, a choir sung the chorus ouverture to Verdi's opera

S E T T I NG MY S T AK E

I N T HE GROUND

I F WE WANT TO CREATE A D I FFERENT WORLD ,

WE NEED TO ART I CULATE WHAT TH I S WORLD

WI L L LOOK L I KE .

On the basis of these two examples, I would like to share my vision for a post- corona world. If we want to create a different world, we need to articulate what this world will look like. For me this new world can be built around what might at first appear a paradox: individuals who are part of strong local communities and, at the same time, interconnected with the rest of humanity on a planetary scale through the virtues of technology. If we see that this is possible, why would it be desirable (maybe even necessary)? This may seem like an inordinately simple analysis, but I believe that at the center of what afflicts humanity today is a

rampant uncontrolled individualism. At the heart of our current economic model is Adam Smith's "enlightened self-interest" which is working like an "invisible hand" to magically provide the best social outcomes for all. This thinking from the 18th century has had an incredibly beneficial impact on humanity - leading to the acknowledge- ment and protection of individual rights, freedom of choice, personal dignity and robust self-reliance. It has also unleashed economic productivity the likes of which have never been seen previously. In my opinion however, this kind of thinking has gone too far. It doesn't need to be replaced - but it does require a counterbalance.

Unfortunately this illusion of autonomy has some very serious drawbacks. An example of one of those serious drawbacks (spoiler alert - there are many more) is the rise of loneliness in modern society. With each one of us going about our lives as though we were independent of everyone else, a curious phenomenon has taken place. Despite the fact that there are approximately 8 billion people on the planet and that through the internet we are more connected than ever, there has been a steady rise in self-reported loneliness in all major countries. Such loneliness can lead to depression, mental illness and to destructive behaviors such as substance abuse. We act as though we were completely autonomous - as if we did not depend on anything else but our own capabilities. This pandemic has laid bare this fallacy as we begin to realize that without the so-called "essential workers", society would not function.

Physics and biology tell us that everything is interconnected. A wonder- ful image of this inter-connectedness was provided by David Bohm who is acknowledged to be one of most significant theoretical scientists of the 20th century. He said that the most fundamental particles are like waves in an ocean. As they rise up, they seem to be individual objects, but they are really just part of the ocean. So it is with the fundamental particles in nature. They appear independent, but they are actually all interconnected. If particles at the most fundamental level are interconnected - it follows - then so are we.

I N T E RAC T I V E NE I GHBORHOOD S PAC E S AND CO L L ABORA T I V E L EARN I NG

As an antidote to rampant individualism, I offer two ideas for a better tomorrow. Most of us live in neighborhoods surrounded by myriads of people who for the most part remain anonymous. In my opinion, creating a healthier society should begin by connecting with those people who are physically closest to us - our neighbors. Why not institute an "Apero-Sunday" as a regular way to keep in touch?

tunity for meaningful interactions. In other words, it requires neighborhoods which are conceived and planned with the meaningful interaction of the community as its central focal point.

On the other ends of the spectrum, with the help of technology we can foster human connection literally all over the planet. Typically we look at learning as an individual activity. We study, learn alone and take tests alone to measure our progress. There is nothing wrong with this approach. However as the world becomes more complex, we have begun to realize that individual learning may not be sufficient and lifelong learning is a necessity to focus on the challenges which lie ahead.

WHY NOT CREATE SPACES AND

BUILD NEIGHBORHOODS AROUND

AREAS FOR PEOPLE TO MEET AND INTERACT LOCALLY ?

A conscious effort to strengthen local communities could lead to completely new ways of structuring our living environments and transform our interaction with neighbors. I am aware that many cities have projects and initiatives to strengthen local communities. What I am proposing here is not just a random architectural or urban planning project or a pro-active community center, but a complete re- thinking of how we live with the people surrounding us.

SOCIAL LEARNING HAS BEEN SHOWN

TO BE ONE

OF THE MOST EFFECTIVE

WAYS OF LEARNING .

We can and should create a culture of learning with and from each other which can literally take place on a planetary scale.

This requires not only new concepts of spaces but also providing the oppor-

In the same manner in which we connect virtually to sing together, we can connect virtually to learn together.

Over the past several years, Ensemble Enabler has been

pioneering a process of Peer-to-Peer Learning inside of organizations. We have seen how this process can span regions and geographies.

I F THIS TYPE OF LEARNING CAN TAKE PLACE INSIDE ORGANIZATIONS , WHY NOT IN SOCIETY AS WELL ?

CARPE DIEM !

It is a time to be bold and to create the future we want to see emerge. During the course of history there are times when people have arisen to redefine the society in which they live.

This is not the time to be timid. We live in an historical time. This current pandemic is only one of the major phenomena shaking the foundations of our civilization. Climate change and social inequality equally threaten our way of living. Digitalization promises to upend all of our previous concepts about how we work together.

This is our opportunity.

J EF FREY BEESON

CH I EF AL I GNMENT OF F I CER

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